Beatriz Lorenzo

É un dos activos intanxibles máis importantes e revalorizados nos últimos tempos. A reputación corporativa perfílase como o último bastión das compañías, esa táboa salvavidas á que recorren -en caso de tela- cando a recesión e as vacas fracas íspenas das súas grosas carcasas de mercadotecnia e información “inchada”. E aínda que durante décadas a obtención de beneficios parecía actuar como placebos ante a vara de medición dos grupos de interese, chegou a hora en que as cifras non bastan para dar por bo un modelo de goberno corporativo. A reputación corporativa  ha de se afianzar hoxe en día nos cimentos do desenvolvemento sustentable e a pesar do seu carácter diáfano presenta un gran potencial á hora de xerar beneficios a longo prazo.

Autores como Thorpe e Prakash-Mani identifican varios factores do éxito empresarial da reputación enfocada á sustentabilidade: crecemento dos ingresos e acceso ao mercado; aforro dos custos e a produtividade; acceso ao capital; xestión de riscos e licenza para desenvolver a actividade da empresa; capital humano; valor da marca e reputación. Así mesmo, baseándose nunha investigación empírica cuantitativa sobre diversas empresas, Steger identifica indicadores de valoración parecidos nos que se inclúen a diminución dos custos; crecemento dos ingresos; valor da marca e reputación; manter a licenza para desenvolver a actividade da empresa e atracción e satisfacción do persoal empregado.

Con todo, que sucede cando a reputación se perdeu? Ben é sabido que, nun clima de desconfianza e crise de valores, os grupos de interese móstranse prestos a castigar os erros e malas prácticas e moito máis remisos á hora de outorgar de novo o beneficio da confianza perdida. Para Anthony Johndrow , director xeral de Reputation Institute, as persoas preocúpanse cada vez máis polas compañías que hai detrás dos produtos e os servizos que consomen, e todos os grupos de interese volvéronse profundamente conscientes de que o comportamento das empresas ten amplas e diversas ramificacións que van máis alá da súa actividade diaria. Como resultado da crecente demanda de maior transparencia sobre as actividades corporativas das empresas, a relevancia das mensaxes corporativas centrados nas marcas é cada vez menor. Daríase, por tanto, o que para o experto daría lugar á ?Economía da Reputación? na segunda década do século XXI, lexítima sucesora da “economía da innovación” nos 90 e a “economía do risco” no ano 2000.

CRISE DE IDENTIDADE

Faise por tanto necesario, para aquelas compañías que de forma dolosa ou imprudente viron mermada a súa reputación, explorar novos modelos para recuperala e se é posible incrementala. No seu recente libro “Building Respected Companies”, o director do IESE, Jordi Canals, profunda na raíz do problema ao establecer que as compañías sofren actualmente unha “crise de identidade e razón de ser”, soamente reversible tras unha profunda reflexión sobre o papel das corporacións na sociedade.  Canals busca ir máis alá da regulación enfocando o debate cara á razón de ser máis interna das compañías. “Se non reformulamos esta visión, o oportunismo e as posturas cortoplacistas dominarán o debate sobre a empresa”, advirte o autor.

O enfoque de Canals non é o único que profunda no concepto de buscar o verdadeiro sentido da Responsabilidade Social. En busca dun modelo máis apropiado para o día a día das empresas, xorden teorías que pretenden condensar e aliñar o tradicional modelo de xestión económica cos principios da RSC necesarios para fuxir do cortoplacismo e buscar un desenvolvemento sustentable. Proliferan así múltiples reflexións, desde a teoría do desempeño social corporativo que sostén que as empresas, ademais de xerar riqueza, teñen unha responsabilidade -máis aló da puramente legal- nos problemas sociais que elas mesmas xeran, até as propostas de Ética Empresarial e Económica Dialógica, fundamentada na teoría ética do discurso inspirada nas teorías de Habermas.

O libro pon de manifesto as carencias de ideas como que a única finalidade da empresa é maximizar o beneficio, ou que a regulación, por si soa, resolverá todos os problemas. Canals sinala o camiño ás empresas para reclamar o seu posto lexítimo como institucións que resolven problemas, invisten en persoas, innovan e, en definitiva, son capaces de dar resposta aos retos que expón a sociedade. Só así as empresas volverán gozar do respecto que merecen.

Esta idea tivo xa manifestacións na realidade. Neste sentido, un informe elaborado por McKinsey Quaterly titulado “Valuing social responsibility programs” mostra casos de éxito de compañías que están a obter bos beneficios financeiros a través de iniciativas responsables, utilizando a información como pedra angular. Así, empresas como IBM, co seu novo servizo destinado a prover acceso gratuíto a recursos Web para mellorar a administración das pemes ou Telefónica, cos seus programas de acceso ás tecnoloxías da información para persoas maiores de 60, están a se subir xa ao carro da Tripla Bottom Line. Tamén outras empresas de primeira liña como Shell, DuPont, e P&G melloraron establecendo distintos indicadores que lles permiten comunicar con éxito as permanentes melloras que establecen nos seus sistemas produtivos. Á vez, autores como Forest Reinhardt no seu libro “Down to Eearth”, advirten de que o vello modelo de xestión pode cegar aos executivos impedíndolles ver os beneficios da tripla utilidade e avoga pola sustentabilidade como modelo de cambio. A pesar de todo, a relación entre sustentabilidade e resultados financeiros segue estando pouco clara para moitos altos executivos. Unha enquisa deste ano elaborada por Economist Intelligence Unit, de The Economist, revelaba que só o 24% dos executivos entrevistados a nivel mundial cren que existe unha forte relación entre os resultados financeiros e o compromiso coa sustentabilidade a curto prazo ( 1 ó 2 anos). Así mesmo, o 69% cre que a relación será máis forte nun medio prazo (5 a 10 anos), e que as compañías están a adoptar de forma lenta pero gradual os principios sustentables.

Por último Canals fai fincapé na importancia do CEO á hora de influír no rendemento das compañías. Para isto debe encarnar a misión da empresa e dar exemplo de profesionalidade, innovación, iniciativa, integridade, formación de equipos e cultura e valores compartidos. Todas estas calidades han de xurdir da personalidade e experiencia dos CEO e altos directivos, non porque veñan impostas por unha regulación externa, expón Canals.